Questions de projets, réponses de chefs de projet

Rédigé par Isabelle Harlé

Pour bien vivre la logique de projet, il faut des repères fins et évolutifs quand les repères se déplacent et se complexifient


Passer d’une fonction de manager à une fonction de chef de projet, c’est comme, pour un marin, passer du cabotage en côtes bretonnes, non dépourvu de ses difficultés (la marée, les cailloux), mais bien pourvu de repères fiables et soigneusement répertoriés (merci aux phares et balises), à un raid au large de la Nouvelle Zélande.




Certes, c’est toujours de la navigation et il y a autant de cailloux, mais les repères ne sont plus les mêmes; vous ne reconnaissez plus votre ciel la nuit, le problème n’est plus la marée mais l’instabilité du climat, et quant aux phares et balises, il vaut mieux en faire votre deuil.


Questions d’autorité

Qui est patron à bord ?
Les organisations par projet entraînent un changement régulier des liens d’autorité, voire une double autorité, lorsque l’affectation à un projet n’est pas à temps plein.

Les projets sont également plus sensibles aux ingérences des dirigeants.

Et quand on est jeune chef de projet, et qu’on a ni l’autorité hiérarchique ni le poids de l’expérience, quel leadership exercer?

En matière d’autorité, il va donc falloir inventer des alliances solides entre les fonctionnels et les hiérarchiques, entre les jeunes et les anciens, et imaginer des manières de nouer ses alliances rapidement, quitte à répartir le leadership en se posant la question plus finement :

patron de quoi, de qui, sur quels sujets et jusqu’à quand?

Je suis chef des voiles, tu t’occupes du rivage et du ciel.


Question de temps

La logique de projet est une logique d’échéance. La date de la finale de la Coupe America, ne sera pas repoussée, ce n’est pas négociable.

Les jalons du processus projet, comme les échographies de surveillance d’une grossesse, sont une nécessité, une évidence.

Comment le skipper et son équipage sont-il armés pour affronter le stress du temps?

Vont-ils s’en servir comme stimulant ou comme inhibiteur?



Questions de frontières

Ca commence où et ça s’arrête quand ?

- Un projet passe progressivement des mains du bureau d’étude à celles de la production,

- les décisions et opérations d’une phase ne portent fruit que trois phases plus loin,

- les membres d'une équipe projet viennent d’origines diverses (clients, fournisseur, maître d’oeuvre)

- la composition de l’équipe change en cours de route,

la question des frontières, des limites de responsabilité, de la confidentialité et de la loyauté se pose, tous les jours.

Procurer à l’équipe une structure organisationnelle et des règles de fonctionnement remises à jour en permanence est une tâche essentielle du chef de projet.

La productivité de l’équipe en dépend.



Question d’imprévisibilité


Imaginez un raid maritime dont les escales seraient inventées au fil du voyage.

Les contrats de projet, feuilles de mission, sont toujours plus complexes et moins opportuns à graver dans le marbre que les « job descriptions » de postes de management.

Peu de choses sont connues au moment du démarrage du projet, car c’est justement parce que le problème est unique et qu’il va falloir innover, coopérer, créer quelque chose de neuf, qu’on choisit une organisation de type « projet » .

Alors, n’hésitez pas tout au long du projet à revisiter la feuille de mission, à vérifier la pertinence résiduelle des hypothèses de départ, à renégocier les moyens et les méthodes.

A chaque escale, reposez vous les questions : ai-je le bon jeu de voiles, le bon équipage, les bonnes cartes ?